Overlæge Ulrich Fredberg: Det bliver tiltagende svært for medarbejderne i vores sundhedsvæsen at udfordre og gøre opmærksom på problemer

28.09.2021

Politikerne har prioriteret øgede krav i form af kontroller og registreringer til håndtering af den voksende arbejdsmængde i sundhedsvæsenet. Til gengæld har politikerne underprioriteret vigtigheden af at sikre, at lederne kan løfte deres vigtigste opgave: at lytte og skabe de rette arbejdsmiljøer. Og den dårlige håndtering af sygeplejerskekonflikten vil forudsigeligt kun forstærke udfordringen med ledelse i sundhedsvæsenet.

RÆSONS KOMMENTARSERIE og udvalgte podcastserier er gratis. Det er muligt at lave dette indhold gratis, takket være vores abonnenter: RÆSON er totalt uafhængigt og modtager ingen støtte. Et årsabonnement koster blot 250 kr./200 for studerende og pensionister (inkl. 4 trykte magasiner sendt med posten, nye betalingsartikler hver uge, rabatter, fordele og fribilletter) – klik her

Kommentar af Ulrich Fredberg, overlæge, adj. professor og regionsrådsmedlem

Både før, under og nu efter sygeplejerskestrejken har vi hørt utallige eksempler på sygeplejersker, der oplever manglende tid til at udføre deres job godt nok. Udfordringerne med tiltagende registreringer og kontroller, mindre tid med patienterne pga. mere tid med pc’en, hyppige vagter og mindre tid til uformelle kollegiale drøftelser om faglige problemer, hvilket ellers er essentielt for at bidrage til højere kvalitet for patienterne og mindre usikkerhed hos læger, sygeplejersker m.m. 

Hvor krav om stadig flere registreringer, kontroller og stramme budgetter kommer fra politikerne, ligger implementering og den succesfulde udførelse heraf i samarbejdet mellem ledelseslagene og medarbejdere. Øverst direktionen i regionen, herunder hospitalsledelsen og endeligt afdelingsledelserne, der i samarbejde med resten af fagpersonalet skal få hverdagen – udstukket af øvrige ledelse og politikere – til at hænge sammen. Det er her, arbejdsglæden blandt fagpersonalet på vores hospitaler skal stå sin prøve. Sygeplejekonflikten et lysende eksempel på, at vi ikke er lykkedes med at skabe tilstrækkeligt gode arbejdsmiljøer. 

Arbejdsmiljø og ledelse hænger tæt sammen. Mens det er politikerne, der formelt sætter rammerne for lederne, er det ledernes ansvar lokalt at sætte tonen for arbejdsmiljøet. En afgørende faktor for et udviklende og produktivt arbejdsmiljø er, at medarbejderne kan udfordres og udfordre. Konstruktiv medarbejderkritik er en gave til lederne og en nødvendighed for kvaliteten, udviklingen og arbejdsmiljøet.

Overlægeforeningens tidligere mangeårige formand Erik Kristensen gjorde allerede i Ugeskrift for Læger i 2012 opmærksom på, at management by fear-lederstilen har vundet indpas i regionerne og vores sundhedsvæsen, hvor mange medarbejdere ikke længere tør udtrykke kritik, hvilke er kritisk for arbejdsmiljøet ⁽¹⁾. 

Tidligere sundhedsminister og minister for offentlig innovation Sophie Løhde har udtalt: ”Der er for stor forskel i kvaliteten af ledelse på de offentlige arbejdspladser som f.eks. i sundhedsvæsenet. Ledere, der ikke formår at lede, skabe præstationer, engagere og motivere, skal ikke vedblive med at være ledere”. Imidlertid er der ikke mange eksempler i det danske sundhedsvæsen på ledere, der bliver fjernet fra deres stillinger pga. lav ledelseskompetence. Til gengæld er rækken lang af medarbejdere og mellemledere, der er fjernet, fordi de har været kritiske over for ledelsesbeslutninger.

”Ansatte har været kaldt til kammeratlige samtaler efter at have deltaget i den offentlige debat. Det på trods af, at Folketingets ombudsmand igen og igen fastslår, at offentligt ansatte i udstrakt grad har ytringsfrihed. Det princip er til salg for kroner og øre.”, skriver chefredaktør Lars Norup, 2021 ⁽²⁾.

Det er alarmerende, at ”management by fear-”lederstilen vinder indpas flere steder. Det bliver tiltagende svært for medarbejderne i vores sundhedsvæsen (sygeplejerske, læger, jordmødre m.fl.)  at udfordre og gøre opmærksom på problemer. En landsdækkende opgørelse blandt læger har vist, at 86% har personlig erfaring med, at ”kritiske udtalelser har haft negative konsekvenser for egne eller andres ansættelsesforhold” ⁽³⁾. Sten Bønsing, ekspert i forvaltningsret på Aalborg Universitet, udtaler om ytringsfriheden i sundhedsvæsenet: ”Vi har ekstremt mange sager, og det er næsten umuligt at finde sager, hvor ytringsfriheden er overtrådt, og ledelsen får ret i en sag. Til gengæld er der tonsvis af sager, hvor myndigheder er blevet underkendt” ⁽⁴⁾. 

Trods den kraftige dokumentation af problemerne, er der i de øverste ledelseskredse en vis fornægtelse heraf, sandsynligvis fordi den øverste ledelse jo reelt set skal vurdere egne inkompetencer. Det er givet nemmere at pege på, at problemerne ligger andet sted eller, som en regionsrådsformand mener, ”alene udspringer af pressens beskrivelser” ⁽⁵⁾!

 

Medarbejdertrivslen i den største personalegruppe i vores sundhedsvæsen har nået nulpunktet
_______

 

Dagen efter regeringsindgrebet i sygeplejekonflikten nedlagde en mindre gruppe sygeplejersker på Aarhus Universitetshospital arbejdet fra kl 8-9. De var forståeligt tiltagende frustrerede over lovindgrebet som afslutning på strejken. Reaktionen fra den lokale hospitalsdirektør var hurtig: indberetning af ulovlig arbejdsnedlæggelse. En reaktion der naturligvis skabte yderligere modstand i sygeplejegruppen, endnu dårligere arbejdsmiljø og som medvirkede til, at andre medarbejdere sympatistrejkede. Indberetningen illustrerer manglede forståelse for betydningen af arbejdsmiljøet hos en maksimalt presset medarbejdergruppe og dokumenterer Sophie Løhdes påstand.  

En tilsvarende manglende forståelse for arbejdsmiljøet afslører en koncerndirektør, der går i pressen med en bøn til borgerne om at acceptere de lange ventetider uden at brokke sig, men som samtidig skyder skylden for de lange ventetider på de strejkende sygeplejersker, skønt regionens problemer desangående startede langt tidligere. Koncerndirektørens diskvalificerende handlemåde forringer åbenlyst mulighederne for at få sygeplejerskerne til at hjælpe med den kommende nødvendige pukkelafvikling ⁽⁶⁾.       

Arbejdsmiljøet er vores vigtigste indsatsområde i sundhedsvæsenet, da det er grundlaget for stort set alt andet: rekruttering, fastholdelse, innovation, kvalitet, udvikling – og arbejdsglæde. Konsekvensen af dårlige arbejdsmiljøer er skræmmende. Det er dokumenteret, at dødelighed blandt patienter stiger, og blandt medarbejdere er dødeligheden ligefrem proportional med varigheden, de udsættes for dårlig ledelse ^(7-9). Dårlige arbejdsmiljøer afføder også frustrationer, personaleflugt, rekrutteringsproblemer og evt. stigende lønkrav som vist ved sygeplejerskekonflikten. Efter regeringens lovindgreb ytrede flere sygeplejersker sig på TV i forbindelse med arbejdsnedlæggelserne: “Hvad vil de gøre? De kan jo bare fyre os – vi vil ikke længere”. Medarbejdertrivslen i den største personalegruppe i vores sundhedsvæsen har nået nulpunktet.

Vi sætter udvikling og innovation over styr
Medarbejdernes trivsel er ikke kun helt centralt for, at sundhedssektoren opnår succes på kvalitet og produktion. Medarbejdernes trivsel er også helt centralt for udviklingen i sundhedsvæsenet (og mange andre arbejdspladser). Undersøgelser har vist, at motiverede medarbejdere overpræsterer produktionsmæssigt med 52-127 pct., og at ledelsesadfærd i sundhedsområdet hænger tæt sammen med produktiviteten og kvaliteten af behandlingen ⁽¹⁰⁾.

Jeg ved fra egen erfaring, at det tager flere år at opbygge innovative miljøer i sundhedssektoren, og det forudsætter etablering af gode arbejdsmiljøer, hvor medarbejderne ”fløjter på vej til arbejde”, og hvor de har mulighed for at blive udfordret og udfordre uden ledere blander sig for at ”styre processen”. Det er i disse miljøer, at udviklingen i vores sundhedsvæsen skabes, og hvor inspiration til videre forskning udspringer. 

Derfor er det også uhyrligt at se på, når sådanne miljøer kan ødelægges på ganske kort tid som følge af dårlige ledere eller politiske beslutninger, der ikke tager højde for medarbejdernes hverdag i vores sundhedsvæsen.

Politikerne har prioriteret øgede krav i form af kontroller og registreringer samt besparelser med færre medarbejdere til den voksende arbejdsmængde. Til gengæld har politikerne underprioriteret vigtigheden af at sikre, at lederne kan løfte deres vigtigste opgave: at lytte og skabe de rette arbejdsmiljøer – og at skride ind, hvis lederne ikke magter det. Der er talrige eksempler på betændte konflikter opstået i vores sundhedsvæsen på grund af mistillid og konflikter mellem ledelseslagene eller mellem medarbejderne og ledelsen. Med de alt for mange eksempler på ledere, der ikke magter at skabe de nødvendige gode arbejdsmiljøer, er det åbenlyst, at de ansvarlige ledere i direktionerne, – der er underlagt politikerne – ikke har magtet opgaven. I nogle regioner har direktionerne fjernet velfungerende hospitalsledere, der er fremkommet med berettiget og konstruktiv kritik, mens hospitalsledelser, der helt har mistet medarbejdernes tillid, kan forsætte i jobbene også i tilfælde, hvor medarbejderne kommunikerer med hospitalsledelsen via advokat.

Når direktionen åbenlyst fejler, er det politikernes ansvar at gribe ind, og undskyldninger som ”det er et personalespørgsmål, og det skal vi politikere ikke blande os i” er en alvorlig ansvarsforflygtigelse.

Den dårlige håndtering af sygeplejerskekonflikten, vil forudsigeligt resultere i endnu mere frustration, dårligere rekruttering og fastholdelse, og derved forstærke sundhedsvæsenets store udfordringer. Hvis dette kan blive startskuddet til, at direktionerne og politikerne indser nødvendigheden af en langt mere målrettet satsning på ledelse, der har medarbejdernes trivsel som højeste prioritet, kan der alligevel komme noget positivt ud af sygeplejerskernes protester.

Udvikling og innovation kan ikke topstyres. Det er en bottom-up proces, hvor medarbejderne i gode arbejdsmiljøer observerer og initierer mulige tiltag, der kan forbedre patientforløbene, hvilket ofte samtidig frigør personaleressourcer.

Derfor er det et politikeransvar snarest muligt at gribe ind og få prioriteret og sikret arbejdsmiljøerne på en langt mere effektiv måde end med nytteløse ”hensigtserklæringer”, så der kan udvikles de miljøer, der mere end noget andet skal være med til at løse de kommende store udfordringerne sundhedsvæsenet står over for.

Det kan kun gå for langsomt. ■

 

Den dårlige håndtering af sygeplejerskekonflikten, vil forudsigeligt resultere i endnu mere frustration, dårligere rekruttering og fastholdelse, og derved forstærke sundhedsvæsenets store udfordringer
_______

 

Ulrich Fredberg er overlæge og adj. Professor. Han er derudover regionsrådsmedlem for Venstre. ILLUSTRATION: En patient med COVID-19 bliver opereret på Herlev Hospitals Afdeling for Bedøvelse, Operation og Intensiv Behandling i Region Hovedstaden i starten af maj 2020 [Foto: Ólafur Steinar Gestsson/Ritzau Scanpix]

Referencer:
1. Ugeskrift for Læger, 13.4.2012. Tanker afledt af »Management by fear« i hospitalssektoren.2. Viborg Stifts Folkeblad, 8.5.2021. Illusionen om uafhængige embedsmænd.
3. Dagens Medicin, 22.5.2020. Sådan gjorde vi: Stor undersøgelse om lægers ytringsfrihed.
4. Jyllands Posten, 6.9.2020. »Inkompetente klæber til taburetterne«: Hvor går grænsen for ytringsfrihed? 
5. Dagens Medicin, 28.05.2020. Regionsrådsformand afviser problemer med ytringsfrihed.
6. BT, 14.9.2021. Direktørs bøn møder enorm kritik: »Helt uden situationsfornemmelse«..
7. BMJ Qual Saf, 2018, Influencing organisational culture to improve hospital performance in care of patients with acute myocardial infarction: a mixed-methods intervention study.
8. BMJ Open, 2017. Association between organisational and workplace cultures, and patient outcome: systematic review 
9. Work, 2010. Managerial leadership is associated with employee stress, health, and sickness absence independently of the demand-control-support model.
10. Healthcare, 2017. Importance of Leadership Style towards Quality of Care Measures in Healthcare Settings: A Systematic Review.